Obecnie prezes TVRLS dr hab. TV Rao, uznany profesor w Indyjskim Instytucie Zarządzania w Ahmedabad, a do niedawna członek Towarzystwa IIMA i Rady. Rao, współzałożyciel National HRD Network i Academy of HRD w Indiach, jest znany z inicjowania funkcji i ruchu HRD w Indiach w połowie lat 70. XX wieku, poczynając od Larsen & Toubro, State Bank of India i innych organizacji.
Redakcja BW People skorzystała z tej wspaniałej okazji, aby przeprowadzić wywiad z „ojcem rozwoju zasobów ludzkich w Indiach” i zagłębić się w nieskazitelne aspekty jego życia!
- Jako ojciec „branży HR” w Indiach, jak udało Ci się zostać liderem w tej dziedzinie?
Kiedy po raz pierwszy słyszysz takie tytuły jak „Ojciec rozwoju zasobów ludzkich w Indiach” itp., Dobrze czujesz się z uznaniem za lata pracy w tej dziedzinie. Promuję koncepcje, systemy, filozofię i kulturę HRD od 45 lat. Ponieważ przez lata słyszałem to samo, czułem się bardziej nieswojo niż entuzjastycznie. Moim zdaniem taki tytuł zawęża szeroką dziedzinę, taką jak rozwój zasobów ludzkich, aby utożsamić ją z osobą. Postrzegam każdą osobę jako ojca lub matkę własnego rozwoju osobistego, talentu lub potencjału rozwoju. Ten tytuł jest bardziej sentymentalny i nie wymaga żadnego wysiłku, aby się szlifować. Kontynuuję pracę bez polerowania. Kiedy coś, co robię, opłaca się, ludzie podążają w sposób naturalny. W ciągu ostatnich kilku dekad otworzyłem wiele nowych obszarów, w tym „Informacje zwrotne od popularnych ludzi”, które później stały się znane jako opinie 360 stopni. a audyt HRD skutkuje kartą wyników, która stała się bardzo popularna.
To właśnie efekt tych wszystkich inicjatyw, jak przypuszczam, nadaje takie tytuły. HRD to koncepcja, filozofia i sposób życia, do którego nikt nie może się powoływać. Ludzie tacy jak ja i Udai Pareek z pewnością poświęcili temu obszarowi dużą część naszego życia.
2. Co było inspiracją dla założyciela prezesa Krajowej Sieci RZL?
Główną siłą napędową było nadużywanie terminu HRD od wczesnych lat 80. Udai Pareek i ja jako pierwsi wprowadziliśmy nową koncepcję zintegrowanego rozwoju zasobów ludzkich (HRD), poczynając od Larsen & Toubro w połowie lat 70., kiedy nigdzie na świecie nie było własnego działu rozwoju ludzkiego. Dla mnie HRD nie było nowym winem w starej butelce lat siedemdziesiątych. Jest pełna ludzkich wartości, filozofii i stylu życia, a funkcja lub dział HRD jest narzędziem budowania umiejętności, kultury i zaangażowania oraz ułatwiania nauki prowadzącej do szczęścia w pracy. Ponieważ był traktowany jako część funkcji HR, wielu zmieniło nazwę działu HR na HRD (aby odnieść się do działu HR), a niektórzy nawet zmienili nazwę swoich centrów szkoleniowych na centra HRD. Widząc rozwodnienie koncepcji rozwoju zasobów ludzkich, zgodziłem się założyć centrum rozwoju zasobów ludzkich w 1983 roku jako profesor L&T rozwoju zasobów ludzkich w XLRI, wiodącym w kraju instytucie ds. Zasobów ludzkich. Kiedy wróciłem do IIMA w 1985 r. Utworzyłem profesjonalną organizację, aby kontynuować. Naturalnym rezultatem jest misja promowania HRD jako filozofii i stylu życia oraz rozszerzenie jej na wszystkie sektory sektora przedsiębiorstw. Tak została zaprojektowana i promowana Krajowa Sieć RZL. Ich misją i wizją było promowanie i wzmacnianie filozofii, koncepcji i wartości rozwoju zasobów ludzkich w sektorze przedsiębiorstw oraz rozszerzenie ich na wszystkie sektory. Przed nami jeszcze długa droga.
3. Jak przebiegała Twoja podróż przez całe życie, biorąc pod uwagę, że i ty wpadłeś w czeluść upadków?
Było wiele wzlotów i upadków. Niezliczone z nich. Na przykład nie mogę posiadać żadnego z utworzonych przeze mnie organów, czy to CHRD w XLRI, NHRDN i jego oddziałach, czy też Akademii HRD. Jestem głęboko przekonany, że Ravi Matthai, pierwszy pełnoetatowy dyrektor IIMA i Udai Pareek, opowiadał się za zakładaniem, stabilizowaniem, wywłaszczaniem i przekazywaniem instytucji innym. Nie zawsze powodowało to, że te ciała poruszały się tak, jak bym sobie tego życzył. Nie miałem wielkiego wyboru, jeśli chodzi o filozofię budowania instytucji, w którą wierzyłem. Były też inne wady, takie jak niemożność przekształcenia tych organów w stałe instytucje z dużymi funduszami i uczynienia ich globalnymi, itp. Była taka możliwość, ale nie mogła się wydarzyć, gdy płaszcz został przekazany innym. Powinniśmy byli mieć wiele instytucji pracujących dla HRD i setki naukowców zajmujących się HRD na całym świecie, przyjeżdżających do Indii, aby dowiedzieć się więcej o indyjskiej naturze HRD. Nasz kraj, nasza kultura i nasza historia dawały wystarczające pole do globalnego wpływu na rozwój personelu, na przykład efekty Fundacji Isha, Misji Ramakrishna lub Misji Chinmaya i wielu innych. Mój wybór polegał na tym, aby raczej przekazać płaszcz innym, niż iść dalej i tworzyć instytucje wokół TV Rao.
4. Jak, Twoim zdaniem, działy HR przygotowały się, by stać się nowym medium marketingowym w czasach pandemii?
Nie jestem pewien, czy działy HR naprawdę stały się mediami marketingowymi. Jeśli tak, to nie jestem na nie wrażliwy. Uważam, że dobrzy rekruterzy wykonaliby dobrą robotę przed lub po pandemii, a to ich praca przemawia za ich firmami. Nie sądzę, aby strategiczne budowanie marki było możliwe poprzez rekrutację i inne sposoby. Dobrzy menedżerowie ds. Rekrutacji pilnowali swoich pracowników, chronili ich, okazywali zaniepokojenie, umieszczali ich na pierwszym miejscu na liście priorytetów i oczywiście zachowywali lojalność. To przemawia w imieniu firmy, a nie sporadycznych i strategicznych interwencji działów HR, wynagrodzeń itp. Traktowanie ludzi jako ludzkich możliwości i szanowanie ich umiejętności oraz tworzenie warunków do ich wzrostu i rozwoju dba o każdą markę, która Potrzebujesz.
5. Jakie długoterminowe inicjatywy powinien podjąć dział HR, aby zaradzić tej sytuacji i zarządzać nią w przyszłości?
Używaj technologii, aby traktować ludzi i wszystkich z szacunkiem. Przechowuj dane na ich temat i twórz historie o umiejętnościach i osiągnięciach wszystkich, niezależnie od ich poziomu w hierarchii organizacyjnej. Spraw, aby organizacje były bardziej płaskie i pozbawione etykiet. Usuń warstwy, aby dodać ludziom godności. Maksymalnie zmniejsz różnice w wynagrodzeniach. Rewizja wynagrodzeń i zachęt do tworzenia harmonii i integracji jako podział i separacja. Doceń tych, którzy pracują dla większej sprawy organizacji i kraju niż ci, którzy pracują dla siebie. Uczciwość i zaufanie powinny być najwyższymi wartościami, ponieważ zapewniają dobrą rentowność. Organizacje i ludzie, którzy sobie ufają, zmniejszają wysiłek i pracują szybciej i bardziej zadowoleni. Przeglądy wyników powinny służyć do budowania i integrowania ludzi, a nie do ich udostępniania. Rozwiń wszechstronność w stosowaniu talentów i pomóż pracownikom kontynuować naukę. Wiele się nauczyłem, jak budować odporność oraz indywidualne zdrowie i szczęście. Uwzględnij duchowość, medytację, jogę i tym podobne, aby pomóc ludziom zachować zdrowie i szczęście.
Witold Gombrowicz jest autorem publikującym na portalu humanmag.pl, gdzie porusza tematy związane z aktualnościami, polityką, biznesem, technologią, sportem, rozrywką i stylem życia. Skupia się na przejrzystym przedstawianiu faktów, dostarczaniu użytecznych informacji oraz opisywaniu wydarzeń i historii istotnych dla czytelników w rzetelny i przystępny sposób.